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Management de projet - Management Multi-Projets

clé du management pour un processus universelLa finalité du processus « Management de Projet » est d’identifier, établir, coordonner, suivre les activités, tâches et ressources nécessaires à un projet pour produire un produit et/ou un service satisfaisant aux exigences en termes de contenu, de coûts et de délais.

Le management de projet est un processus universel.

Quel que soit son domaine d'application ou le cycle de vie adopté, les mêmes phases de projet, les mêmes disciplines doivent être effectuées.

Le management de projet, quelque soit son domaine d'application, référence les mêmes processus.
le personnage désigne dans un cadre un processus PDCA
Quel que soit le domaine : technologique, stratégique, commercial, élaboration de logiciel, organisation de colloques ou de séminaires, urbanisme architectural, technologique ou informatique, formation, etc., les mêmes phases jalonnent le projet, les mêmes processus sont à considérer et à mettre en œuvre.

Pour tout projet, il faudra mettre en œuvre une étude d'opportunité, une étude de faisabilité, une évaluation et un suivi de projet, un management d'équipe et une évaluation des compétences, une analyse des exigences du projet et toutes les activités d'analyse et de conception fonctionnelles, architecturales et techniques qui y répondent.

Pour assurer la réussite du projet et maîtriser la qualité des attendus, il convient que soient mis en œuvre les processus d'analyse et de gestion des risques, de qualification des livrables en entrée ou en sortie, les bilans de jalons, d'itération et de fin de projet. Cette liste est non exhaustive.

Seules diffèrent les méthodes à appliquer aux activités sous responsabilité du management de projet, par exemple les méthodes d'estimation des charges et coûts du projet, les méthodes de qualification des produits.


Le niveau de mise en œuvre des processus de management de projet doit être adapté au type de cycle de vie mais aucun processus ne doit être évité.

Les cycles de vie des projets peuvent être répartis en diverses catégories.
Cycle itératif Unified Process
Le cycle "cascade" où toutes les phases majeures du projet s’enchaînent en séquence une après l'autre.
Le cycle itératif où les différentes disciplines de projet (conception, implémentation, test, ...) s'étendent sur l'ensemble du cycle de vie du projet et non sur une seule période bornée.
Le cycle court ou "Agile" qui permet une réponse efficiente et rapide aux besoins avec pilotage par les délais.
Le cycle "Palier" où plusieurs projets s'exécutent avec synchronisation et compatibilité des livrables.
Le cycle "Progiciel" où les phases essentielles reposent sur l'aptitude du progiciel à répondre au besoin avec une adaptation plus ou moins importante.

Mais, quelque soit le cycle de vie considéré, les processus du management du projet permettent d'en assurer la maîtrise de bout en bout.

Il convient, dans tous les cas, que ces processus soient considérés, évalués et adaptés à la dimension nécessaire pour l'efficacité du projet.
Par exemple pour un projet cycle court il convient de prêter attention aux risques majeurs et d'en assurer le suivi selon des procédures simplifiées, mais en aucun cas de supprimer l'analyse des risques, en particulier les risques liés aux délais réduits

La gestion Multi-projets est facteur de performance pour l'organisme
En environnement multi-projets les facteurs de performance sont liés à la mise en commun des ressources, à la conception et la réalisation de composants communs ou génériques, au partage des pratiques et des retours d'expérience, à la synergie inter-projets, à un recentrage de chacun vers le cœur de son métier.

Cet environnement favorise l'innovation, élimine les pesanteurs liées à la mise en ouvre de tâches autres que celles qui doivent être dédiées au projets et permet une amélioration continue des processus par la pratique des bilans et capitalisation partagée entre tous les projets.

cohésion de l'équipe projetL'équipe projet

Le chef de projet doit posséder les capacités, les moyens nécessaires pour garantir la réussite des projets placés sous sa responsabilité. Il est responsable de la qualité des produits et des échéances du projet.

Le métier de chef de projet ne s'improvise pas, il se doit de connaître les conditions d'efficacité de son travail, discerner les caractéristiques en terme de compétence et de dispositions des membres de l'équipe affectée au projet. Il doit mener à bien le projet dans le cadre de délégation consenti et contractualisé avec la hiérarchie et disposer, dans ce cadre, de toute latitude au niveau de sa responsabilité sur le projet. C'est ce cadrage qui garantit l'autonomie de l'équipe projet.

L'équipe projet se caractérise en termes de motivation, d'écoute active et d'esprit participatif. Son autonomie pendant tout le cycle de vie du projet doit être garantie.

C'est une entité vivante qui évolue vers un but commun, mais où se déroulent quelquefois des conflits.
Résoudre ces conflits avec discernement est de la responsabilité du chef de projet.

La conduite de projet pour et avec le client
La conduite de projet doit satisfaire le client ou Maître d'Ouvrage
Conduire un projet ne consiste pas seulement à examiner où se situe le projet à un instant donné du cycle de vie.

Pour mener un projet jusqu'à son terme, il faut avant tout analyser et planifier, à partir des exigences métier, les activités qu'il conviendra de mettre en œuvre, définir les jalons important du projet, les points de visibilité.
Définir le besoin, concevoir une planification ne suffit pas, encore faut-il être capable de définir les moyens qui permettront de mesurer le niveau de résultat atteint, déterminer lors des revues si la trajectoire du projet est bien respectée ou si des dérives ont été constatées, si des écarts existent relativement aux exigences initiales, puis définir et mettre en œuvre les actions correspondantes.

Prendre en compte les attendus du client puis se lancer immédiatement dans la réalisation sans utiliser tous les moyens de la reformulation et du suivi avec le client ou les futurs utilisateurs est la condition première pour ne pas y répondre.
Avant de restituer un produit à l'échéance, il est nécessaire d'examiner régulièrement, pendant tout le cycle de vie du projet, conjointement avec le client, la conformité aux exigences.

Gestion du tempsIl est des exigences exprimées, il en est d'autres que le client considère comme naturelles ou implicites sans qu'il ressente le besoin de les dire. Il en est d'autres qu'il ne connaît pas lui même, car le produit fourni devra être en état de répondre au besoin même si les volumes à traiter augmentent  avec le temps ou que les technologies sont appelées à changer avant la fin de vie du produit. Il est du devoir du responsable de projet d'alerter le client sur cela comme sur tout ce qui a trait, par ailleurs, à la sécurité, à la loi ou à la réglementation.

Les revues sont les moments privilégiés pour assurer cette conduite de projet. Il convient de distinguer les revue internes au projet et les revues avec la présence du client ou de ses représentants.

Conduire une revue sans préparation, conduire une revue sans les outils de la revue ne peut que conduire à l'échec ou, au mieux, à la perte de temps.

La gestion du temps est une activité fondamentale du chef de projet. Cela ne s'improvise pas, cela s'apprend.

Les outils du management
Mesurer les valeurs atteintes

Le management de projet dans l'entreprisela stratégie de l'entreprise


Tout projet doit s’inscrire dans la démarche stratégique de l'entreprise.

Tout projet s’inscrit dans la vie de l'entreprise et répond, dans son domaine propre, aux objectifs et à la stratégie de celle-ci.

Lors des analyses de valeur des projets, nombreuses sont celles qui consistent à se poser ces questions : 
Les formations "Management de Projet", "Management Multi-Projets", "Pilotage, Évaluation et Gestion de Projets" apportent les réponses à ces questions.